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第20部分（第1页）
以期使他们成为销售人员，结果往往一团糟：许多出纳员为自己对顾客有求必应而自豪，但把
销售看作是一项糟糕透顶的工作。
如今，你可以采取一种更高明的做法。你可以观察全部出纳员，确认哪些人具备体现销售
心态的才干，如
“行动
”、”‘统率
”和“取悦
”。然后，你就能下大功夫培训这些出纳员，让他们掌
握交叉销售的技能和知识，并重组你的支行队伍，让经过再培训的出纳员放手销售，而让其他
出纳员继续做他们最擅长做的事
——提供优良的客户服务。
上述例子假定，你在用现有的兵力打仗。有时情况的确如此。但是，一家公司往往有条件
利用全公司的主题目录来组建一支全新的队伍。例如，假设你的主题目录表明，你的一线经理
队伍整体．上具有
“成就
”、“公平
”和“专注
”的才干（顺便说一句，实际情况往往如此。这三项
才干都非常突出的人有干劲，善于提出明确的要求，不会对周围的人蛮不讲理。这些素质恰恰
是提升经理的前提条件）。不过，我们进一步假设，这支经理队伍缺乏
“个别
”、“完美
”和“交往
”
的才干。鉴子才干是贯穿始终的，任何再培训都无法帮助现有的经理队伍与员工建立良好关系，
充分了解员工的优势，并为员工的成功创造条件。如果不改变这样一支队伍，你的公司要保留
和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱
挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，
也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的
基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变
公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司
是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生
机和活力，公司必须考虑每个员工的才
T…，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情
况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即
使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干
构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，
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